Je sollicite mon advisory board aussi souvent que je le peux !

Depuis janvier 2016, soit un an après la création de la société.

Tous les 2 mois d’abord, puis tous les 3 mois depuis la série A.

9 personnes au total : les 3 cofondateurs + 5 investisseurs + 1 Président du comité stratégique (sans action de la société et donc neutre ou indépendant).

• Un exercice de prise de recul qui permet de porter un regard critique sur ce qui a été accompli en 3 mois, sur ce qu’il reste à accomplir, et donc sur la roadmap stratégique ;


• Recueillir des regards extérieurs et expérimentés sur des sujets stratégiques, les confronter ;


• Nourrir et entretenir la relation avec ses investisseurs, afin que cela ne soit pas seulement une relation financière mais bien une relation la plus partenariale, humaine et entrepreneuriale possible.

• Pouvoir de prise de recul, déjà pour soi : formaliser les choses force à prendre conscience de là où on en est, force à prendre du recul et à clarifier la stratégie ;


• Challenge de décisions stratégiques : profiter d’avis experts ou expérimentés ;


• Nourrir la relation avec ses associés, sentiment d’union sacrée ;


• Une demi-journée où on ne prend pas d’autres RDV, et ça c’est agréable !

Le comité stratégique ne doit pas faire perdre trop de temps en reporting : que ce soit lors de la préparation ou lors de l’animation. Les exigences de reporting doivent être claires, pas trop lourdes, transmises en amont et lues en amont afin que les questions soient traitées rapidement en séance et que le temps soit passé sur les questions de fond à forte valeur ajoutée

• Présence de tous les cofondateurs ;


• Un Président neutre qui lead le comité stratégique, est capable de communiquer en amont la préparation et d’animer les débats et qui est légitime sur le secteur de la boite.

Un moment de prise de recul stratégique qui fait du bien, qui pose les enjeux, qui motive, qui fédère tous les associés et investisseurs et dessine la roadmap stratégique de la boite.